01
DSO模式
口腔医疗机构的特点是一个牙医一把牙椅就可以开门营业，因此在口腔医疗服务行业里牙医开业情况非常普遍。无论是在美国还是日本，乃至近20年的中国市场，民营口腔医疗机构中牙医老板类型的机构占比是最高的。
今天中国有91755家口医疗机构，其中牙医老板的中小口腔医疗机构占比超过总量的70%。日本有超过7万多家口腔医疗机构，其中90%都是牙医老板类型的机构。而北美市场牙医老板类型的机构占比基本和日本接近。即使全世界范围看，民营口腔医疗机构基本都是牙医老板类型。
虽然一个医生，一把牙椅就可以开设一家口腔医疗机构，但是从经营角度出发，再小的口腔医疗机构也需要面对非常复杂的经营状况和环境。
因此一旦牙医需要每天专注于接诊和治疗，就很难有时间和精力兼顾日常的经营管理。对于牙医老板而言，无论是从经营专业角度出发，还是实际的工作时间分配，往往很难在治疗，服务，经营，管理上做到面面俱到。因此也很容易在医疗以外的地方遇到各种问题，甚至影响到自己的医疗工作。
在市场竞争还处于比较缓和的状态中，一个牙医老板有没有管理能力，“生意”不会有太大的区别。一旦市场竞争开始变得激烈，特别是面对来自资本推助的大型连锁机构和国营机构的竞争，那些没有任何经营管理模式和能力的牙医老板就会身处困境。
如果一家口腔医疗机构的日常经营事务可以交付给更加专业的第三方公司进行打点，牙医老板就可以将更多的时间和精力集中在其最擅长的临床技术和治疗上。那么这家机构就可以实现成本降低，效率和效能的提升。其在市场中的竞争力也随之加强。
由此DSO（Dental Service Organization) 在北美市场开始崭露头角。
美国的DSO组织向加盟机构提供的服务范围包括了：人，财，物，法，以及市场等一家口腔医疗机构几乎所有的日常经营事务。具体内容有：帮助机构遵守法律规范以及处理一些法律事务。特别在美国，法律事务的处理需要牙医投入较多的精力。有了DSO的帮助的确可以帮助牙医节省大量的时间和精力培训员工，提升技术水平。对一家口腔医疗机构而言技术的持续提升以及人员的日常培训是非常重要的日常工作。但如果需要牙医自己或请专业人员来做，无论是时间还是经济成本都很难负担。有了DSO，牙医可以用更低的成本更加高效的方式实现团队培训。
在美国口腔医疗机构的主要获客方式是通过和保险公司签订合约，承担保险公司的口腔医疗理赔交付。因此处理和保险公司的关系以及相关事务对一家口腔医疗机构而言至关重要。DSO由于具备规模优势，可以帮助加盟机构从保险公司争取更加优惠的条件。同样DSO也可以通过集中采购的方式，帮助加盟机构获得更加优惠的供应链采购价格，从而实现消减成本的目的。
而随着DSO对加盟机构的管理深化，机构对DSO的依赖度也变得越来越高。为了解决牙医年龄变大，如何退出的问题。DSO开始借助资本的力量收购加盟的机构。由此DSO也从一个只提供第三方赋的服务平台，变成了直营数百家乃至数千家的大规模连锁机构。
通过以上分析我们可以理解，相比单店或是小规模连锁，大规模的DSO所产生的集中效应可以在成本和资源上获得明显优势。但是仔细分析我们也可以明显感受到DSO的核心能力其实是增效降本。而并不是由商业模式或者是技术创新所带来的市场变革。其口腔医疗服务的本质和市场结构并没有发生任何结构上的变化。
02
中国口腔医疗服务DSO模式
反观中国市场，今天中国拥有91577家口腔医疗机构，其中70%的机构都是牙医开业的中小机构。连锁机构占市场比例低于2%，是一个极度分散的市场。
在面对来自市场越发激烈的竞争，那些牙医开业的个体获是小规模连锁，开始对DSO的需求也变得越来越强烈。并且自90年代或00年初创业的那一批牙医，也即将面对退出的问题。随着资本热潮退去，中国经济增速变缓，通过DSO收购获取投资回报的路径，无疑将成为大部分牙医老板的最优选择。
但是就目前来看，DSO模式在中国口腔医疗市场的发展并不顺利。
美维口腔集团成立于2015年，由前拜尔口腔（现泰康拜博口腔）院长朱丽雅医生和上市公司美年健康创始人，知名投资人俞熔共同创办。
美维是中国第一家从美国导入DSO模式的口腔连锁机构。从创业最初就以资金+并购的方式快速扩张。从2015年至今短短7年的时间，投资并购16家口腔连锁品牌，覆盖35座城市。其中自建品牌维乐口腔55家，并购品牌以及美维品牌121家，总计176家门店。在今天的中国口腔服务市场里是仅次于拜博泰康，连锁数量规模上排名第二。
虽然美维具备极强的资金优势，但是其并不具备如同美国DSO那样的赋能能力。被美维收购机构一般都是已经开业超过5-10年经营状况较佳的机构。也就是说这些机构被收购的时候，已经是这家机构的现有团队可以达成最佳状态了。在没有外部赋能的情况下，如果还是想依托原有团队实现高速增长几近不可能。由于赋能不足，美维和被收购机构之间也会产生文化和利益的冲突。最终导致收购机构业绩增长停滞，甚至亏损，乃至出局。
因此，虽然历经7年的发展，作为中国DSO的代表企业，离美国动则200家，超过1000家的DSO相比，距离尚远。
03
那么如何才能实现口腔医疗机构增效降本呢？
首先我们必须理解的是，在中国推动口腔医疗服务发展的核心动力是人力。在过往20多年的发展中，虽然资本大量的涌入这个市场，但是和美国DSO表现不同的是，资本并没有帮助中国的民营口腔机构实现大规模的增长。
无论是00年的北京佳美，还是14年的拜博，或是今天的美维，和已经上市的瑞尔集团，以及其他所有拿了大量资本的连锁机构，都没有实现像美国DSO那样的快速增长。其原因并不是资本的规模不够，而是资本没有办法解决大规模新开或者收购机构的时候，团队的快速培养，和团队的短期及长期激励问题。资本或许可以解决获客问题，但是没有了团队的支持，客户的转化，复购，推荐都会遇到问题。因此没有团队支持的机构想要实现短期盈利和长期增长是非常的困难的。
04
那么团队的快速培养又是基于什么呢?
SOP业务流程标准化。
我们拿麦当劳来举例，麦当劳今天在全世界拥有32000家店面，年销售额323亿美元，市值1862亿美元。麦当劳1955年创办，当时在美国制作一个汉堡需要40-60分钟的时间，客人从买到吃到需要花费1个多小时。当时麦当劳兄弟根据制作汉堡的流程重新摆放设备的位置，并做岗位分工设计制作工艺。将制作一个汉堡的时间缩短到30分钟以内。而今天麦当劳制作一个汉堡的时间控制在50-90秒。并且无论是在这个世界的哪个位置，哪个人来制作汉堡，其品质基本可以保持一致。
这就是SOP的力量。SOP可以让业务结果对岗位人员个人技能的依赖度降到最低。但是口腔服务不同于快餐，口腔服务是严重非标的业态。购买一个汉堡，客人从进店到出店，服务人只需和客人说2句话。而口腔的客人从进店到出店我们需要说的话超过100句。所以口腔服务流程的场景多，复杂度高。
但是再复杂的口腔医疗服务，其业务内容和框架还是可以被梳理出来。所以只要根据来院客户分类，确定分诊流程和岗位。并对初诊，复诊，急诊，投诉的客户分别做接诊流程设计。结合前台，咨询，护士，医生的岗位职责和目标设计相应的岗位服务流程，我们就可以实现口腔业务SOP的整体设计。
有了业务SOP作为基础，从人员招聘开始，到岗前培训，岗中技能提升，乃至管理岗位任命，实现员工上升通道和薪酬绩效考核设计，也就实现了人力的短期和长期培养。
由于所有团队管理体系的设计都是围绕业务增长展开，因此最终的人效的提升带来的就是直接销售业绩的增长。解决了人力的短期和长期培养问题，机构扩展和增长的问题也就迎刃而解。
具备了人力赋能能力的DSO,再运用数字化，信息化的解决工具和手段，就可以实现人效的进一步的提升。增效降本的目标也就随之达成。当然如何让加盟机构实现SOP，并长期向加盟机构提供稳定的岗位人员支持，也是考验人力赋能DSO最重要的环节。
虽然从美国的DSO经验来看，人力增效的占比并不高，而法务，保险，供应链，设备等其他赋能给到加盟机构的增效降本的效果会更加明显和直接。那是因为，美国口腔医疗的发展已经超过100年的时间，并且始终以民营为主体。所以无论是消费者的消费习惯，以及对民营口腔机构的认知，还是基于行业标准对从业人员的教育，培训，雇佣，薪酬，行为规范等都已经沉积定型。在现有环境中，人力的边际成本和效果上都已接近边际。而中国的情况却截然不同。
因此，笔者认为以人力为导向的增效和降本可能是未来中国DSO的突破点
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