口腔医疗服务：强化团队促进经营升级 – 「医涯学识」朱可希

#口腔医疗机构岗位的现状

许多口腔医疗机构一直以来都是以和员工一起提高团队力为主题开展工作的，先从团队的角度看大家是如何工作的，由此对组织加以认识时，首先应该转变的是对“岗位”的认知。口腔医疗机构有许多职种。组织今后能否改革成功很大程度上取决于组织对岗位编制的认识。口腔医疗机构有以下职种，不可思议的是，这些职种形成了上下关系。

#口腔医疗机构的常见岗位

①口腔医生 ②牙科技工 ③口腔护士

④前台 ⑤咨询师

由于开诊所必须是牙科医生，管理责任人自然是院长，其下的管理岗即副院长职位绝大多数情况下是由毕业1～2年的牙科医生担任的。这对其他岗位来说是不可能的。像牙科助手，哪怕有多年经验，在诊所表现得很能干，也不能胜任管理岗。岗位之间本该是并列关系。

#口腔医疗机构的岗位特性

口腔医疗机构属于有资质者的组织。在口腔医疗机构，牙科医生、技工、口腔护士这些有资质者（国家资质）很容易成为上司。在其他企业中如果工作很努力，还是有希望成为高层的，这在口腔医疗机构的组织体系中是完全不可能实现的。口腔医疗机构存在由职种确定上下关系的部分，需要对其进行意识改革。

#执医和医助在组织中的区别

如果口腔医疗机构让医助从事与医生相同的工作，就会出问题。同样的工作，自然会优先考虑有证的执医。

资深医助做好了和执医同一水准的工作，固然有值得院长称赞的地方，但这可以说是很奇怪的，这么做是不对的。（从法律上讲也是）不好好对工作加以甄别可能会降低员工的积极性。

医助即便不做和执医一样的事，也自有其专属领域可供其充分发挥作用。最好帮他们在组织中找准定位，让他们知道自己承担了很重要的作用。不少诊所都是在医助出生的努力下壮大起来的。

#口腔医疗机构的理想组织是怎样的？

*各诊所的形态会有所差异，以构建上述变形形态为目的，谋求每一个人的意识改革很重要。

为了打造出组织图中那样的组织，需要有能够站在医生这个位置上的口腔护士、助手之类的有能力的人才。因此必须充分了解录用标准和方法并加以实践。

#“262原则”的理论

“262原则”一般指“一家企业中有20%的人是领着大家干的人才，60%的人是跟着大家干的人财，还有20%的人是拖后腿的拖油瓶’”。

这对各种口腔医疗机构也很适用。但与一般企业相比，多数诊所规模较小（6～7人），这种情况下通常不会有拖后腿的那部分人。即便录用错了人，过了一段时间以后，这些人也会自立门户。

我们的目标应该是建设广招人才、培养人财、杜绝拖油瓶的强大组织。

#员工录用的标准

●选择家教好、有良知、性格好的人

●选择“乐于奉献”的人

●上述2点难分高下时，根据技能或经验进行选择

●工资水平太低时，先提高到一般企业水平

录用标准是优先录用在口腔医疗机构工作过的“好人”，不过多数情况下是根据牙科医疗方面的技术、技能或在口腔医疗机构的工作年限来判断的。但还是应该优先录用“好人”。经验和技能都是后期能弥补的， “感受性强”、“洞察力强”的人才是最难得的。

什么是感受性

①对问题感受性

现在的问题是什么？关键在哪里？能够捕捉到这些的人。

②对情况感受性（认得清情况的人）

能够对照问题根据目前所处的情况进行甄别排除的人。

③对人感受性

无论遇到什么情况，靠一个人是无法解决的。周围总有人在。因此，第一阶段是培养具有对人感受性的人，录用对周围环境敏感的人。

具体的录用方法

如何录用这类人呢？具体方法是先对下列各项进行提问。

①是否喜欢与人接触？（不喜欢与人接触的人不会乐意触碰患者口腔）

②是否以给他人带来快乐为乐？

③是否愿意为之努力？

对这几项积极回答“当然”的人是好的，回答模棱两可的人当下不建议录用。

上述提问结束后，针对口腔医疗机构的具体事项（3件左右）进行提问。（参考示例）

从中判断应聘者能否对口腔医疗机构的工作产生共鸣。

提问示例

●口腔医疗机构的治疗有时会拖很久，工作时间是固定的，但下班晚是常态，如何看待无法准点回

家这件事？

＜回答＞

①我认为这是理所当然的

②没办法只能坚持

③很困扰

●（对卫生士）现在大家都在诊所学习患者的电话应对，你如果进来也要做同样的事，你愿意

积极学习吗？

＊确认应聘者的积极性，尽管这不属于卫生士业务。

●我们诊所所有人所掌握的牙科治疗知识都处于同一水平，你上岗后要学习2小时，你愿意积极

参与吗？

●（对牙科医生）对于帮你拿来必用品的牙科助手，能否愉快地说一声“谢谢”？

④为了解应聘者“对诊所愿景的共鸣程度”，面试前应向其发放描述自家诊所目标的资料，然

后在面试时对其加以确认。

⑤其他性质的确认

・与人对视时能否保持自然的目光接触，面露微笑

・能够与其正常对话

・能否自然破冰

关于面试方法

采用群面，尽可能看清应聘者的本质。

1对1、1对2的面试容易被人糊弄过去，无法看穿本质。往往等到录用后才发现“没想到他竟是这种人”。需要判断应聘者有无沟通能力、领导力、为他人着想的精神等。

○要点

●其他人回答时是抱着怎样的心态去看待的（可能是在同一职场工作的人）。

●沉默时的表情（面部表情、眼神）（如果是1对1面试，应聘者和人说话时必然是和颜

悦色的）

#技能提升

成果是能力、意欲和想法相乘的结果。建议按以下公式确立院内教育体系。

＊成果＝能力 × 意欲 × 想法（公式）

能力是指技术技能（牙科医疗方面的知识和技术）和人文技能（人格魅力）的提升。值得注意的是，医疗现场偏重于技术技能，在技术技能提升的过程中容易自满，产生这样的错觉：只要技术到位，人文技能再差也没关系。这是需要进行意识改革的地方。人文技能很重要，即便现阶段技术技能尚浅，只要提升人文技能，由此产生的自信就会转化为磨炼技术技能的意欲。磨炼人文技能对技术技能起到了推动作用。

用乘法算成果

如上所述，成果是通过相乘得到的，“能力”、“意欲”、“想法”中任意一项都不能为零。

如果一个员工人文技能和技术技能都不错，意欲也有，但偏偏不能理解院长的愿景（想法）持否定态度，即“想法”这项为零，那么其他再好也出不来成果。

例：院长认为学习技术是为了“兼顾医保和自费诊疗，让患者有选择的余地”，员工却“一心只想着赚钱”，对院长的想法持否定态度，这样是出不了成果的。

成果＝能力 × 意欲 × 想法

（０）＝(10)×(10)× (０)

重要的是所有人一律抱着

要把能力·意欲·想法这三项都做到“10分”的想法。

＊即以10×10×10＝1,000 为目标。

评估关卡

对一个人进行判断时必须跨过的坎叫做评估关卡。通往“成果”的路上要过3道关卡。

评关卡＝梅宾法则