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看见未来
1999年，初出茅庐的周医生在广东省口腔医院实习，跟着一群在华南地区优秀的口腔医师们学习，实习过程中，周医生发现，实践与通过书本学习有很大不同，现在他看到的不只是一颗牙齿，是牙齿背后的人、人的整个口腔健康、人的感受。
2001年，拿到执业医生资格证的周医生带着四手操作的技术与一腔热血回到东莞。当时家里的生意很好，客人排队看牙、甚至一家小小的“周氏牙科”可以覆盖整个产业链：
从上游的假牙手工制作，到下游的医疗服务，全都靠周父周母两双手完成。但，这与周医生的理念和学到的新技术是不同的诊疗方式：四手操作优于传统的一个诊疗，是更高效和患者体验更好的方式。民营口腔诊所的未来一定是更关注患者体验、更高效的，是以“患者为中心”的时代。
于是23岁的周医生自立门户，在一间只有二三十平的牙科诊所，他践行着他理想的民营齿科理念：规范的四手操作，主动电话回访，更关注病患的体验…
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正确价值观
经过二十几年的发展，周医生已经不上临床了，全心全意的做齿科管理与投资，现在的天使口腔，已经拥有25家诊所，提起来周剑辉医生，大家更愿意称其为：东莞当地颇具规模的老牌齿科老板。
“从一家小门店到25家门店，一个企业的发展，它的天花板就是创始人。创始人的战略远见和是否可以带领团队在正确但困难的事情上下慢功夫对企业的发展起着决定性的作用。
如果你经营的只是一个小小的牙科诊所，可能你只需要处理好患者就行了，叫成就患者。但是如果你要经营好一个集团，一个企业，你要成就的更多是员工。”周医生说。
如周医生所言，天使集团现今的成绩与创始人的能力/经营管理经验是密不可分的，其中科学的部分是可复制的：
第一是心态：门诊管理者要端正态度、帮助团队做刻意练习，养成习惯。
第二是分享：每一个成功的经验、失败的教训，每一套更好的制度、操作等要学会总结和分享。
而不可复制的是价值观，管理团队是否有远见、是否能树立正确的价值观，心态平和与团队一起成长。培养人才、理解员工，欣然的接受员工的优秀或离开，为员工的发展出谋划策，同时自己不断地成长，具备可驾驭员工并持续为员工赋能的能力。
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坚守初心
随着消费市场的变化，与周医生创业时已大有不同。面对获客成本越来越高、越来越内卷的口腔市场，之前的管理理念还适用么？门诊又该如何应对新的变化？这是很多同行发出的疑问。
在周医生看来，无论市场如何变化，民营齿科想要保障长期增长，坚守初心、坚持医疗为本，不卷价格、卷技术、卷能力、卷服务才是正解。
现在的市场上，很多同行通过某些新媒体平台投放打价格战，通过大量的广告获取线索，然后通过网电获取客户，把种植、矫正的价格打得极低，但这样的行为往往会伤害到老客户的权益。
老客户越来越少就需要更多的新客、低价获客导致客户再次流失，这样的恶性循环，对门诊的经营是一种冲击。
周医生也曾因为外部环境的竞争生气和百思不得其解过，最终他找到了内因，我们的客户之所以会被其他门诊低价吸引，是因为客户粘性不够，医疗是非标产品，只有客户足够信任我们，才能留住客户。
因此天使口腔加强在患者教育上下的功夫。从三个环节入手：
诊前：科普种植流程、通过一些影像设备，让患者清晰的了解到自己的牙齿情况，以及天使的诊疗如何做到安全、耐用；
诊中：通过技术及服务让患者拥有良好的体验；
诊后：除了常规回访，要告知患者复诊的意义，为患者提供3-5年，每年2次的复诊服务。
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长期主义成就客户
患者教育说起来是清晰且简单的，但是拥有一套标准的流程，并让几百名员工全部都按照此标准执行是非常困难的。周总认为克服这个困难的方法是：打造一个有灵魂的企业。
通过企业文化建设，让员工以长期主义的方式去对待患者，那么天使口腔患者教育、培训员工的成本降低的同时，还能达到事半功倍的效果。
理念要落到实处，需要一套完备的方法论和流程。类似于大家保养车时，4S店会列一张服务清单，提供了什么服务，每项服务收费明细、价值、用途，我们门诊同样如此。
这样会让患者清晰的知道，每次复诊主要检查了什么问题、有多少项服务、每一项价值30-50元等。患者会明白每次复诊不仅有助于自己口腔健康，还享受价值300-500元不等免费检查。
另外，诊后服务承诺是双向的，诊疗开始时签署的知情同意书上包含诊所承诺为患者做5年诊后服务保障，同时患者也要承诺按照医嘱定时回来复诊，若两次以上未复诊，则本服务自动失效。
双向约定加上患者教育，天使口腔患者复诊率高达90%，不仅如此，患者还会成为门诊的口碑，他们多次复诊之后也会为朋友推荐我们的服务，且清晰的告知朋友每一项的价值，让口碑传播更快、更可信，形成新一轮的裂变。
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面向未来培养员工
门诊患者教育工作，大部分来自于门诊员工，这就对员工培养和教育提出了高要求。在创业当中很多困难和问题其实都是人的问题，而天使口腔的强大同样离不开人的作用。
在医护团队的建设上，天使口腔除了内部的企业文化建设、管理团队分享之外，还与博恩登特建立了深度合作，他们的服务不只是为诊所提供一个更加智能化的产品，还配套了一系列的培训，是针对口腔全产业链的服务，为门诊医护人员的培训提供了更全面且详细的教程。
从医护人员加入诊所起，天使口腔就开始了人才培养计划。
比如，现在年轻医生的发展方向基本是：种植医生或正畸医生。那么，种植医生需要3-4年的规划，从洁牙医生做起，为何做如此长久的规划？周医生解释道，医生为了实现目标，在找准目标之后要学会倒推来从头养成习惯。
种植患者大部分来自于龋坏、牙齿松动，这部分患者大部分有牙周病，牙周病致病原因是洁牙没做到位，所以价值前移，医生就会明白洁牙的重要性。
当我们遇到一位30岁的患者，从洁牙起，通过患者教育让他重视口腔健康，形成复诊习惯，那当患者牙齿需要种植或者有其他口腔问题，他自然会找到我们为他提供服务。
对于正畸医生的培育而言，同样是将价值前移、培养习惯。天使口腔引入可丽尔产品，可以通过矫正服务小朋友3-12岁这个阶段。
从小朋友乳牙拔牙期开始，若医生可以耐心的和家长解释为何孩子的牙齿会长得乱七八糟，如何护理，再通过加入家庭VIP群，根据孩子的牙齿发展阶段，有意识的发布相关口腔健康知识：
比如说他6~7岁牙齿发育是怎么样的，你定期的给他父母提醒该怎么处理；定期提醒复诊，养成习惯，那么家长会更加信任诊所，当孩子需要矫正多数会选择我们。
另外，我们还可以成为家庭牙医管家，根据家庭情况，为家庭成员办一张家庭卡，通过小孩子服务整个家庭。
所以患者服务、医生成长都不可以走捷径，慢慢来才是最快的。
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企业与员工互相成就
门诊通过以上方式培养医生之后，大家能力越来越强，门诊要懂得扶植医生、成就员工。从周医生创业初期他便有成就员工的理念，他帮助员工创业，一方面帮助天使口腔解决人员的培养问题，另一方面对企业的健康发展起到了良性作用。
周医生说，具体方式可以从马斯洛需求出发，将医生的成长分为几个阶段，每个阶段有不同的诉求：
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刚到诊所1-3年：年轻的医生刚到诊所，需要给他成长空间、学习机会，让他们养成一个好的习惯，内心得到满足；
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4-5年：已成长为一个比较优秀的医生，这时需要被尊重。
周总就会有意识地与医生沟通发展方向，如果他有创业想法，经常会与这群医生讨论关于门诊发展的决策，一群人群策群力的结果往往是最优的，通过讨论不仅解决了问题，还形成了一个医生能为诊所的决策进行思考，即培养他的管理思维。
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6-7年：医生想要自我实现，门诊在之前培养的过程中也会了解他是否合适拓店。
这个阶段，很多同行怕医生自己创业带走诊所的患者，但是天使是鼓励的。自己创业在这个环境下很难，需要合伙人，那么天使会成为自己员工的合伙人且医生可以带走自己曾经优质的患者资源。
同时会有一项要求，医生创业前需要用一年时间先帮天使带2名新的医生出来，一名留在天使补充他原有的岗位，另一名带到新诊所辅助他。
通过这样的机制和企业文化的渗透，不仅仅是上下级的关系，而是师徒制，医生会乐于分享自己的经验，乐于帮助新人成长，那么员工之间互相忠诚，对诊所信任，天使的门店裂变就是良性健康的模式。
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选对方向
市场的趋势也是影响我们人才发展、企业发展的关键因素。最近大家比较关注的集采，已成为一个趋势甚至成为现实了，种植的红利接近尾声，门诊又重新发掘新项目来为门诊大发展做充足准备。
对于集采，周医生认为：
1、集采最终是老百姓受益，通过公开透明合理的价格可以让老百姓获得有保障的服务，减少被市场商业行为“忽悠”的概率；
2、同时对民营齿科是好事，集采充分肯定了医生的技术价值，口腔医生是人民口腔健康的“守护神”，让更多的门诊思考如何通过技术、服务在未来站稳脚跟；
3、集采解决群众看病贵的问题，有利于帮助老百姓真正实现“看得好牙、看得起牙”的历史使命。
但即使没有集采现在种植的价格都蛮低了，面对市场环境，诊所想要摆脱价格战，在坚守医疗本质时，要选择一个复购高、有一定利润、粘性强、服务周期长的项目。
就个人经验而言，儿牙早矫是趋势性项目。
首先，成人的口腔情况基本固定且是阶段性治疗，而儿童的牙齿情况变化快，可以建立长期诊疗关系。其次，通过盘点门诊初诊病人的比例发现，小朋友看诊占门诊整体看诊比例的40%。
随着现在家长健康意识的不断提高，儿牙的需求量非常大，在国家2015年、2021年相继开放二胎、三胎政策后，儿童期的看牙需求就呈爆发式的增长。如今，第一批二胎政策的孩子已经7、8岁了，恰好处于早矫的年龄段。
再者，若我们为一个孩子做正畸，可以陪伴他5-7年，在这个期间通过长期的口腔宣教，频繁与患者接触，可以建立有效互动甚至会撬动整个家庭。
所以儿牙早矫这个项目无论是短期利润还是长期发展对于门诊建立家庭诊疗服务而言都是很好的切入点。因此，天使口腔目前的选址决策在不断下沉，以小区店为主，比商业街的成本低的同时，社区人群多为老人和小孩，更符合天使口腔的发展定位。
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躬身入局
从一名牙医到门诊负责人到连锁集团管理者的转变，周医生可以取得这样的成绩，最初是做好项目，现在不仅仅要选好项目、陪伴好客户，更需要陪伴好员工。
周医生说，无论是创业、转型或者门诊项目开发，管理者都需要躬身入局。这样才会有公信力、领导力，才能让门诊经营更落地。
躬身入局的管理者，建立领导力从两个方面入手：
第一，陪伴他们成长：
德鲁克先生说过，最好的管理是激发人的善意，我们要陪伴他的成长。德鲁克先生也说过，我们真正的客户其实是两大块：一大块是我们常说的顾客，另外一部分是我们的员工。
员工：从一个小白医生，门诊为他提供工作机会、培训机会，尊重他们，后期培养他们开店，做管理，陪伴他们成长，让他们自我实现。
患者：比如刚刚说的小朋友从3岁、5岁、7岁、10岁都是我们陪伴他，甚至说这小朋友都不想换牙医了，当他没有选择的时候，我们的价值就是不可被代替的。
第二，成为榜样：
台湾的作家有一本书《人生只有一件事》，书里说，最好的领导力就是你成为榜样，当你是别人的榜样的时候，你拥有领导力和吸引力，就不需要管理。
Q：天使口腔的企业文化建设很优秀、管理的架构也很健全，若门诊在创业初期，是否需要完备的人员结构来支撑？
周医生：现在的年轻医生创业，组织结构应该是小而美，小而精，并不是说求大求攀比。从两种类型分析：
小型：一个优秀的医生出来创业，想要自己干，不需要合伙人，比较建议选择一个大概是4张牙椅左右的小区店。因为在小区里面很多铺面不会很贵，可能200-300平方4张牙椅，有个儿童诊室、像样的一个小手术室、诊区稍微宽敞一点、留个会议室即可。会议室用于对周边的群众做宣教。
最好的架构我个人认为一开始可能是7个人：2个医生，3个护士，2个前台。前台一般负责做宣教、负责接待，护士做义诊，包括平时能辅助医生做一些检查，比如拍片、窝狗封闭、宣教等。
所以开始的话我可能会建议护士多一个，解决一些医生的基础工作，节约成本。门诊做了两年左右，客户已经到达了一定的规模，可以开始扩店。
中型：我可能会建议11个人：3个医生、4个护士、4个前台。当然前台在一定程度上可能会是客服经理：解决医生种完牙以后谁来提醒患者，怎么样跟患者拉群，拉了群谁来做服务的问题。
当门诊患者多了以后，门诊的利润率、粘客的程度会比较高。同时面对风险时，因为门诊投入不大，若做不起来，可能可以五六十万转让。
Q：如何管理咨询师？
周医生：很多门诊咨询师的定位像是折扣经理，不断地砍价、逼单。天使口腔不设置咨询师，我们有宣教师/客服主管，甚至说是患者身边的私人管家。
一家门店4个前台，其中一个是前台长即客服主管。前台的作用不只是端茶倒水、收费，且需要加不同的家庭群，是与客户互动的岗位，而前台服务的家庭数量、产出与奖金挂钩，那么门诊的客户粘性自然就上去了。
在企业微信群的运营上，我们与传涨合作之后也更加规范，比如说我们为每位儿童患者建立专属微信群，群里有医生、医助、客户经理、家长，群内定期分享：科普知识、日常护理矫正打卡、医疗指导、答疑、效果监督、预约复诊等等。
我们有VIP群，随时跟踪孩子的状况；也有大的科普群，定时科普内容，发放奖励，并且提醒客人可以拉身边的朋友加入，让群慢慢壮大。这样天使口腔也会成为患者身边的牙医朋友，为患者提供更高的价值。
Q：若想要开设的门店周围有两家大型门诊、两家小型门诊，是否还可以开设？
（针对这个问题，传涨与周医生分别从两个角度作答。）
传涨：差异化门诊定位。如果周边已经有一些竞争对手，并不是不可以开，而需要关注门诊的定位。
假设两个大诊所做中低端，那么我们可以做中高端；若他们做的是普通治疗无儿牙，那儿牙正好是我们的优势则可以发展；但若大家做得很全面、各个维度服务都不错，那么进入成本过高、风险过大，则考虑其他位置。
周医生：首先问一下自己为何非要开设在这个位置，因为位置好、客群高端还是什么原因？若非要选址在这里，要做两个准备：
第一在竞争激烈的红海市场，自己是否有坚守底线打得赢价格战的底气，员工是否和经营者一样有耐心、有信心可以做好患者教育、为门诊找到一批忠实患者；
第二是否做了充足的市场调研。这几竞争者中哪家最好，为什么？如果自然调查不够，那么暗访也可以。创业者可以到街上的其他类型门店去咨询，自己牙齿不舒服有无推荐诊所、原因？如果人家都做得挺好的，可以选择难度低一点的地方，经营自己的诊所。
开一家诊所小则100多万，大则200-300万，凭感觉扎堆失败损失很大。牙医选址是我们开业的重中之重，如果你选址错了，可能要花上500%的力量来掰回缺陷。因此只有市场调研才有发言权。
写在最后：
好的关系，从来都是互相成就！
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