问：口腔医师在开业时所面临的一大挑战就是如何进行管理，在新时代开设口腔门诊时，如何建立好门诊的管理体系呢？   

曹志毅院长：

    我们知道美国等西方国家有诸多小型的单体口腔诊所，同时还有DSO(Dental Service Organization，口腔医疗服务组织)模式，那么我们国家的民营口腔未来也会发展至如此模式吗？在回答这一问题前，我们要认识到中国的口腔医疗市场环境与美国的差异，比如我国有大型的公立口腔医疗机构，西方国家就没有；我国有很多“牙医老板”，经营大体量口腔门诊，而西方国家单体口腔门诊一般体量较小等等。所以与美国的DSO模式相比，我们的模式也会有更高层次的内涵，除了规范化的管理体系，更有信息化的内核支撑。

    举一个大家熟悉的例子——比如现在网约车已经广泛普及，从叫车、付费到行程评价，在信息化管理和智慧化管理的支撑下，都可以非常便捷地实现，在平台和评价体系的约束下也可以保证服务质量。映射到口腔门诊的管理上，比如业绩核算、库房管理、医生培养、出诊时长、假期前后门诊安排等等，所有的管理方面的工作，其实都是可以通过信息化手段来完成的。信息化的管理还可以将人文性质的医疗服务进行量化，从而与医生的利益直接挂钩，比如医生在结束一天的诊疗后，可以通过手机软件很直观地看到自己的收益、患者的评价，这可以为医生提供内源性驱动力，提高医生的工作效率。

    这种信息化的管理系统，将会使我们比原有的西方发达国家DSO模式上升到更高的层面。当然，口腔门诊的管理涉及很多方面，复杂程度远高于网约车体系，是个极其庞大的工作，任重道远，但我认为这一定是口腔门诊未来发展的大趋势。

曹志毅院长：

    我是92年开业，当时是最早一批科班出身开业的牙医之一，最早开业时这还是一个荒漠领域，凭借过硬的医疗技术就可以吸引到病人。当今口腔门诊竞争更为激烈，除了医疗技术，会在管理上面临各种问题，比如医生、员工的管理，财务、成本的管理。开业口腔医生很难自己从市场上直接招募到、或是自主培养优秀的口腔管理人才，也就是我们说的“行政院长”，而优秀的管理人才对于诊所的意义是十分重要的。借助信息化、智慧化的管理，就可以缓解口腔门诊对管理人才需求的压力，或者说可以降低对口腔管理人才专业性的要求。由一部分专业管理人才将口腔门诊的流程进行规范、创新优化，再通过信息化，辐射到整个行业。应用这样的模式，单个口腔门诊的管理成本可以得到有效的控制。

曹志毅院长：

    当今，口腔门诊竞争激烈，但也充满机会。我一直以来都强调，对于想要开业的口腔医师来说，最重要的还是技术，一定要技术全面，有一定的工作经验积累，工作经验少于5年的医生开业时风险会很大。因为我们提供服务的本质还是医疗，与生命健康息息相关。我国市场环境虽然与西方国家有所差异，不是小诊所的天下，但在过硬的医疗水平支持下，市场上小体量的口腔门诊是可以存活的。但很多有工作经验的开业医生可能不安小就，并不满足于两台牙椅的小诊所，要是在此基础上想扩大规模，有8台、10台牙椅，或再发展成连锁，成就一番事业，除了最基本的技术要全面外，还需要考虑管理方面的问题。

    针对口腔门诊的管理模式，我们去年也专门成立了一家新的公司，帮助口腔门诊把管理做到规范化、标准化、系统化，我们的公司来帮助口腔医生来处理像人力资源、财务、客户服务、市场营销、流程优化等方面的问题。举例来讲，像在财务方面，很多口腔医生可能就并不清楚如何进行成本控制，不清楚在所得收益中真正合理的成本是多少，我们的模式就可以帮助医生告别原有粗糙的“左手进右手出”管理模式。

    口腔门诊一定要时刻居安思危，做好变革的准备，以应对瞬息万变的市场环境。在面临资本冲击时，不思变革的门诊会十分脆弱。变化、优化、进化是永恒的主题。