口腔医疗服务，运营管理，DSO
1、广告只能博取眼球，企业伦理和价值观却能直接捕获客户的芳心。
2、客户看得见你的广告，但却并不相信；客户看不见你的企业价值观，却能信任你的操守和底线。
3、医疗服务的定价，取决于你能提供给客户什么价值。价值越稀缺，价格就越高。越来越多的牙科机构和老板已经失去了对价格的控制权，究其因均为无法提供客户价值所致。
4、让员工服气要靠领导力，而让员工服从只要靠权力就行。
5、真正的领导力，来自内心的追随，而不是行为的服从。
6、口腔医疗机构与客户之间是以医疗服务为媒介的价值交换关系，并不是表象的牙病诊治关系。
7、在口腔医疗机构与客户之间以医疗服务为媒介的价值交换过程中，每一个流程节点上都存在着价值发现、价值创造、价值呈现、价值体验、价值交换、价值实现、价值回馈等不断循环流动的过程，而并非只发生在治疗诊室内。
8、机构内所有服务过的客户案例都要进入一个知识库。这个顾客这么做，成功了；那个顾客那么做，失败了，无论是经验还是教训，都要写下来，这便是萃取，是你的核心资产。
9、一个好的牙科诊所，都是一帮简单的人在“做事”；一个差的牙科诊所，都是一帮复杂的人在“搞情绪”。
10、口腔医疗机构突围价格战的唯一致胜法宝就是对外建立高价值感知。牙科行业迫切需要价值型的医疗机构，以往通过专业技术塑造的价值锚已经不再适用。
11、积极看待成本的方式是把成本投入的价值发挥到最大，而不是削减成本；医护人力的成本很高，那就把医护人员的价值发挥到最大，这种成本的投入就是有价值的。
12、不要企图一夜之间你的口腔医疗机构会发生翻天覆地的变化，为每个岗位或者一个一个的动作制定标准，然后再把这些标准执行下去，这样你的机构就能够实现本质上的改善。
13、一个管理者不为团队创造改善，这个人就没有价值，是不受人尊重的。
14、流程步骤清晰了，并不代表执行人员真的知道该怎么做，把每个步骤所需要的能力标准化了，员工才能清晰地知道怎么做才能做好。能力标准化是员工能力提升的核心基础。
15、有了标准，我们不能假设医护人员会主动执行落地。事实上，让普通医护人员创造卓越绩效，绝不仅仅是提高技能的问题，更大的挑战在于面对人性负能量的压力。
16、流程的设计和执行要实现客户的高满意度，让客户记住这家机构，进而实现复购和转介绍，整个流程都要紧紧围绕这个目标展开。
17、在口腔医疗机构经营管理中，会议是最基本的管理仪式，是管理水平最直接的表现形式，是能推进执行落地的核心工具。改变机构从改变会议开始。
18、目下的大多数口腔医疗机构，常用的描述句式是：我想成为谁，比如我们是种植专家、是矫正中心。然而，一个好的经营者，不是考虑我是谁、我想成为谁，而是应该转换句式：我要帮助客户成为谁。
19、想象一下，你的牙科诊所里的王医生在某天早上接到你的电话，你告诉他必须要提高客户点诊率，王医生该如何行动呢？当下牙科培训如是同出一辙，只有what，不讲why和how。
20、许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力，企业必须实施一些物质刺激措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。事实上，公司对员工的认可、尊重和员工的自我价值实现是更重要的驱动力。
21、所有有意义的KPI都来源于企业内部运营的关键成功因素。
22、真正重要的绩效评价指标，即KPI，应该来源于企业内部运营的5~8个关键成功因素。让员工承担自己的责任，与企业运营的关键成功因素协调一致，正是管理的黄金定律，是现代管理学的精髓。
23、小机构运营项目产品，大连锁运营组织。
24、机构内诊室的管理必须同时包括整理与整顿。
整理——将不需要的东西处理掉，使现场维持干净整洁的状态。
整顿——能够让任何人在任何时间迅速地拿出所需器材的状态。
首先，需要进行的是整理。
比如，以“过去一个月以上没有使用并且未来一个月以内也没有使用计划的东西”为基准来进行处理，给不需要的东西贴上标签，建立一个“处理物品一览表”，写上理由和状态来进行处理。在处理物品的时候不能因为“今后可能还会用到”而犹豫不决，必须干脆利落地处理掉。将不需要的物品全都处理掉之后，你会发现获得了大量的空间。
其次，需要进行的是整顿。
整顿的第一步是决定摆放的位置，然后是一目了然的位置标示、种类标示以及数量标示。
在进行完整理与整顿之后，还要经常进行清洁与清扫使这一状态保持下去。一些机构都会例行公事一般地强调“5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）”，但实际上只要能够做到整理与整顿，就不用走那种形式了。
25、必须认识到“找东西就是无用功”，绝对不能以“我知道东西在哪里”为借口而不进行整理和整顿。
26、管理者不能总是说“问题出在这里，必须想点办法解决才行”，而是要拿出“应该这样做才能解决”的具体办法。
27、成本与品质，或者成本与安全，如果没能建立起“必须将品质与安全放在第一位，绝对不能改变”的大前提，那么就可能会在降低成本的时候因为牺牲了品质和安全而引发严重的问题。
28、追求低价和效率，很容易牺牲品质。但是，品质不佳的产品难以获得顾客的青睐。改善的目的是增加产品的竞争力，所以这种本末倒置的“改善”必须要避免才行。
29、因为准备不充分或者麻痹大意而导致的失败固然不能容忍，但经过深思熟虑之后的大胆尝试所遭遇的失败却是可以原谅的。下属出现失败的时候，上司如果斥责说“谁让你做这些多余的事”“你要怎么承担责任”之类的话，那么今后就再也没有人愿意进行改善了。上司的责任是在下属进行挑战的时候给予强有力的支援。
30、预防失误的最好办法是创建一个不会出现失误的制度，创建一个即便员工想失误都没办法失误的制度。
31、服务流程标准化KPI，就好比拧螺丝这道工序，如果有“听到‘咔嚓’一声就是拧紧了”这一客观区分“拧紧了”和“没拧紧”标准的话。KPI指标就是标准，要是没有标准，就会出现上司要求“拧紧点”，员工却说“我认为已经拧紧了”的认识偏差。标准不能参差不齐、高低不一，但也不必苛求完美。留有余地的标准更能够激发出人们的智慧。
32、口腔医疗机构业绩持续增长并不能靠流量侧的奇技淫巧。流量在交易结构中的位置是什么？是实现“接触”，让医患双方彼此相遇。但是相遇就能实现成交吗？显然未必。
33、做增长首先要思考的是自己的牙科创造了什么独特的价值，而不是如何找到一些便宜的流量。价值创造是难而正确的事，它是长期持续增长的底层逻辑。引流能力很重要，但流量唯有在价值创造的前提下才能发挥更大的作用。
34、如何衡量一家牙科诊所有没有为客户实现价值创造？请用这个问题来判断：到底是我们需要客户，还是客户需要我们？
35、很显然，当“客户需要我们”的时候，我们更容易实现增长。客户之所以需要我们，一定是因为我们的价值创造足够明显，否则，就变成了“我们需要客户”。当我们需要客户的时候，我们就会打折促销，打价格战等等，根源都是自己的价值创造不够。不考虑自己创造了什么价值，整个方向就反了，机构会陷入越需要客户越没有客户的恶性循环。
36、将目光从流量侧的奇技淫巧挪开，专注到价值创造上，方能构建长期的竞争力。
37、如果只关注业绩，只用业绩说话，就没有人去做那些长期可以帮团队出业绩，但短期没什么效果的事情。组织力量薄弱，对目下绝大多数口腔医疗机构来说，是致命的。
38、考虑牙科经营问题的第一顺序是战略>组织>人，战略是否清晰、是否想清楚了，然后才是组织如何去匹配、去支持战略的实施。
39、人是为组织服务的，组织是为战略服务的。组织能力是一种竞争力。
40、好的组织架构就能够让团队运营精细化程度大幅提升。
41、任何一家口腔医疗机构要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。从外部观察，我们能够看到的是业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。
42、经营一家牙科最重要的是什么？大部分老板的回答都是业绩、盈利，以及让机构持续地发展下去。这些回答当然没错，但没有抓住经营的本质。战略再好，业务再强，真正落地实施的时候，都需要人来执行。只重视业绩目标，而忽视个人与团队的成长，这是典型的事与人的断裂。这就好比一个家长只关心孩子的分数，而不关心其整体成长，道理是一样的。
43、管理任何一个团队和组织都需要“雌雄同体”——既懂业务又懂组织。一个好的业务管理者首先应该是一个人力资源管理者，因为所有的业务目标和方法策略都是通过人来实现的。业务管理者应从单一的专业思维中跳出来，增加对人和组织的关注，以组织的成长来带动业务的发展。尤其是口腔大连锁的老板，需要更多地考虑如何让整个组织有序地经营和运转，而非仅仅关注如何实现业绩指标。
44、如何调动员工的主动性？其实这个问题的核心就在于你的员工个人梦想与你的机构组织使命之间的断裂。作为管理者，你的首要职责是要了解员工的梦想和个人发展目标，而不能只是谈业绩、谈数字。你的抱负远大，但员工个人的目标通常是很简单、很实在的。只有把你的机构目标和员工的梦想连接起来，扣动员工的心灵扳机，才能彻底激发个人和组织的活力。
45、牙科老板不妨思考一下：你的诊所想要达成10倍增长，你需要什么样的人？你对员工和管理者的培养，是基于他们现在的能力，还是未来的需要？
46、如果一个牙科老板的组织能力达不到支撑3家连锁机构以上的营收的水平，那么所谓的做大做强只是徒增一幢建筑堆放一些专业设备器械而已。