许宏：一个好牙医不等于好老板，因为角色不同，角色所要解决的问题也不同，他人对口腔医生和对管理者的衡量标准也会随身份的转变而发生微妙的变化，所以，变成管理者后要试图成为一个全才。要成为一名管理者首先要知道管理是什么，管理是通过他人高质量地把事情做成，首先管理者要有思维的转变：关注他人与诊所整体的绩效表现，而不是只关注自己与个人的绩效；其次是职责的转变：从关注自己的工作与成果，转而通过辅导、授权与规划，协助团队与诊所取得成功。作为一名管理者意味着凡事再不能亲力亲为，而是负责通过指挥一群已被或未被激励起来，听从领导的人们来达成组织的工作任务。要懂得“遇事观人”，才能做得知人善任，从而达到事成人爽的目标。

Q1：对开设民营口腔机构的识人阶段有什么样的理解？一个诊所到底需要设置哪些岗位？

曹志毅：看牙难，看人也很难，在口腔诊所中我们要更多关注组织框架里人和人之间的关系以及一群人交流、共事过程的氛围，看人主要是看他在群体里能否对于各个岗位有所协同。

吴安平：口腔诊所属于医疗机构，必然会存在职业分工，每个人分工不同，职责也不同，对于一个诊所我认为可以根据工作流程分为医疗团队，包括医生和护士，后勤管理人员，以及财务人员。

Q2：如何顺利度过民营口腔诊所开业早期分工不明确的阶段？

曹志毅：诊所建立发展分为不同的阶段，对于初期建立的团队，工作者难免磕磕碰碰有些矛盾，交流过程中有些小纠纷，这时老板应该 利用情意来建立纽带、来组合团队，初期管理还是应以情意为重。

吴安平：我的诊所在2015年正式开业，刚开业的时候诊所只有一名医生、一名护士和一名前台，在经营中不断扩充壮大我的团队，到目前为止诊所拥有四名医生、三名护士和一名前台，首先在找人、识人是要通过做事观察他的责任心强不强、对诊所的热情高不高，以及他对自身职业是否有足够热度，一名有潜力的员工通常是 “在工作中可以不会，但一定要肯学”。

Q3：对于口腔咨询师（洽谈师）这一角色的存在是否有必要？如何让口腔咨询师与医疗团队形成完美配合？

曹志毅：口腔咨询师这一话题是现在的热点话题之一，我的诊所最开始是连前台都没有的，慢慢经营起来后才找了一个前台帮忙处理一些琐碎的事，刚开始前台对口腔的专业知识是一窍不通的，在慢慢学习的过程中前台也都完全可以回答患者的疑问，现在前台已经成为了一名很专业的咨询师。

吴安平：我认为只要是在诊所工作了一段时间，对这个行业有所了解，有足够的热情和耐心去学习，每个人都能成为口腔咨询师。民营口腔诊所最大的优势在于能够耐心、细致的解决病人口腔疾患问题的同时能关心病人的感受，这种服务需要体现到团队里每个人的日常工作中，无论是否额外聘请咨询师，面对病人的提问所提供的回答一定要以科学、专业为前提。

Q4：不同定位的口腔民营机构应怎样设置目标人才？容易招到吗？

吴安平：招聘人才是一个永恒的话题，对于一个口腔医生，沟通与看诊一样重要，有专业的能力是基础，有强大的责任心更是必须。对于招聘人才可以从高校、执业机构里面有意向跳槽的、也可以从公立医院中聘请成熟的医生，不要把招聘变成“挖人”。

曹志毅：一名牙医的职业生涯是有限的，除了谈收入，我们更应该追求自身的价值。招聘人才的同时也要激发、调动人才积极性，帮助他找到自身价值，只有这样才能称之为成功的招聘。

Q5：如何评价一个应聘者是否符合诊所要求？

吴安平：对于应聘者每个诊所要有自己的要求和标准，我们在聘用人才时可以通过观察他接诊的过程才判断他的能力水平，以及他与患者的沟通能力，描述病情、治疗计划时的语言表达能力。招聘时，理念是最重要的，只有招聘者与应聘者的理念相同，日后的工作才能相辅相成。

许宏：我们在招人时要记住一点： 永远要挑合适的，而不是优秀的。优秀不一定合适，经验不等于能力。

Q1：如何培养人才、利用人才？

吴安平：民营口腔诊所想留住一个优秀的医生，必定要给他一个合适的定位，通过定位告诉他希望他在诊所发挥怎样的作用，因为公立医院和民营诊所的很多做法不太一样，我们要在实践中慢慢纠正偏差，能够让新员工在诊所里慢慢成长才是最重要的。

Q2：在民营口腔中怎样激励“老带新”的开展？如何评估教学质量？

吴安平：对于民营口腔，“以老带新”的机制非常重要，两者应该有 相同的理念和目标 ，这样才能高效率的学习、工作。

曹志毅：“老带新”是民营口腔重要的一环，做不好教学的医生可能由于胸怀不够或不善表达两种原因，评价一个医生的教学能力如何，就看他在两三年内能不能带出来一个能独当一面的青年医生，激励“老带新”不是工资奖金简单可以衡量的，对于能够很好实现“传承”的医生，应该发展为合伙人，并酌情给予股份。诊所在评估“老带新”中年轻医生的学习成果时要有一定的方法和标准，这种机制能够帮助年轻医生快速成长。医生身价不在于一双手，在于他能把经验和品德传承到年轻一辈的医生。

许宏：我们可以通过五步法，“说、教、练、赞、跟”教会任何一个人学会任何一项技能。

Q3：民营口腔应招全职医生还是兼职医生？怎样设置这两者的比例？

曹志毅：现在国家政策的导向开始推动医生的流动，提倡公立医院的医生去诊所兼职，新政策的实施对民营口腔诊所发展也提供了帮助。

吴安平：很多人从公立医院走到民营诊所都是从兼职开始的，也包括我自己，现在我经营的诊所有两名全职医生和两名兼职医生，全职和兼职的联合聘用是为了调配椅位和资源的分配，毕竟口腔领域术业有专攻，目前我的诊所划分了牙周、外科、牙体牙髓、修复、正畸五个学科，分为对应了各个领域专业的医生，他们所提供的服务也是相对专业的。

Q1：如何做团队建设？如何增强团队凝聚力？

曹志毅：雅正口腔现在是第三任院长在经营，院长肩负着团队建设的使命和责任，我认为团建中最为核心的关键词是幸福感，幸福感的根基来源自员工内心的公平感，这同时考验了核心人物的性格是否亲民，只有 能放下身段真正亲民的领导才能建设好的团队。民营口腔诊所的经营理念一定是“以人为本”。

Q2：民营口腔留住人才，避免人才流失有哪些好方法？

吴安平：真正能够留住人才的企业靠是文化，而也只有文化才能给团队带来凝聚力，文化体现在没有人监督时所自觉展现的行为，无论是管理者还是医生都要从自身做起，高标准严要求。留住的不是人，而是心， 如果一个口腔医生在你的诊所能够学习到“让患者十年以后还回头找他看牙”的本领，那就是成功 ，并且，留人的同时也要注意判断“什么人该留，什么人不该留”。作为经营者更要不断提升自己，活到老学到老，避免让高年资医生觉得在企业已经“学无可学”，这样才能真正的留住人才。

Q3：民营口腔给高年资医生和骨干医生还能提供哪些发展和成长空间？

曹志毅：年资高不一定就是最好的医生 ，我们在确认一个医生是否是骨干医生、是否值得高年资的前提不仅仅是看他是个人技术是否精湛，更应该看这个医生是否拥有传到授业解惑的能力，如果他懂得教学、懂得传承，并很好的做到了“传帮带”，这种医生是值得以合伙人的身份来共同经营诊所。

（CMT小米整理）

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许宏  “河狸公社”创始人及社长。全球著名人力资源机构智睿咨询有限公司（DDI）认证讲师。中华口腔医学会特邀管理顾问。近年来专注于口腔医疗卫生培训，指导口腔医疗机构通过全面提升管理运营水平、改善组织行为模式，来提升组织绩效、提升员工责任感和执行力、改善团队成员合作模式，实现口腔医疗机构的稳健发展。

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曹志毅  1988年毕业于四川大学华西口腔医学院。毕业后于浙江省人民医院口腔科工作，1991-1996年经营民营口腔诊所，1996年创办杭州雅正口腔门诊部至今。现任中华口腔医学会民营口腔医疗分会副主任委员、浙江省口腔医疗行业协会会长，浙江省口腔医学会民营口腔工作委员会主任委员、浙江省口腔医疗质量控制中心委员会委员。

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吴安平  博士，毕业于上海交通大学附属第九人民医院牙周科。2011~2015年曾在瑞尔齿科工作，2015年创建上海吴安平口腔诊所至今。中华口腔医学会牙周病专业委员会委员，上海市口腔医学会牙周病专业委员会委员，上海市口腔医学会民营专业委员会委员，上海市浦东新区医学会口腔专业委员会委员，国际种植学术组织会员。

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